Desde os tempos de Fayol, os altos executivos passaram a dedicar grande parte do seu esforço não mais às operações quotidianas, mas ao trabalho de manter a organização a funcionar ao longo do tempo. Isso exigia prever e traçar planos para a empresa como um todo. Tais planos, inicialmente focados no aspecto financeiro, evoluíram para o desenvolvimento e implementação da estratégia de negócios.

A partir dos anos 90, começou a ser valorizada outra capacidade de liderança empresarial, que procura desenvolver uma visão de futuro para a empresa.
Não significa que a estratégia não seja necessária, mas sim que ela já não é suficiente para motivar os funcionários. Os empregados que se motivavam com a lógica das análises estratégicas, considerando ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos, de forma a estabelecer relacionamentos estruturados por meio de contratos formais, não vêem mais motivo na estratégia para o esforço e o compromisso necessários a um desempenho superior. As pessoas hoje se motivam quando participam activamente das decisões sobre o futura da organização.
Um dos factores que impulsiona esse novo interesse é que um crescente número de empresas tem-se tornado descentralizadas, transferindo decisões do quartel general para as divisões, das divisões para os departamentos e assim por diante. hierarquia abaixo. Em muitos casos, esse achatamento da organização parece ter estimulado a inovação, a aceleração do processo decisório e incrementado o senso de responsabilidade por parte das pessoas de todos os níveis. Entretanto isso também cria um problema: como a companhia pode descentralizar e ao mesmo tempo obter esforço coerente e coordenado? Como podem as pessoas nos limites mais distantes dessa organização achatada saberem para onde estão a ir? O desenvolvimento de uma visão organizacional compartilhada representa uma resposta
crucial para esse problema.
A maioria dos estudiosos afirma que o líder deve ir além do “o que” e deixar claro para todos com que trabalha o “porquê”, qual é o motivo pelo qual devem se esforçar.
A visão é mais do que uma simples convocação do tipo: “Vamos arrasar o concorrente, aumentar a nossa fatia de mercado, duplicar os lucros. Ela é mais emocional do que analítica. É algo que toca o coração, não apenas a mente, é uma imagem compartilhada do que queremos que a empresa seja, ou se torne, que nos dá um ponto de apoio que objectiva uma futura orientação. A visão responde à pergunta: “Como desejamos que as pessoas queridas nos vejam?”