Cláudio Galeazzi, 76 anos, é a figura mais temida do mercado empresarial brasileiro. Dentro de uma companhia, pronunciar o seu nome costuma provocar tremores entre empregados e arrepios entre executivos. Fora, a sua menção é logo entendida como um atestado de que algo não vai
bem. E com razão: Galeazzi é o maior reestruturador de empresas do Brasil.
Fundada em São Paulo em 1995, a Galeazzi & Associados tem no currículo o processo de reorganização de mais de uma centena de companhias
em alerta vermelho. Entre elas, nomes de pedigree como Pão de Açúcar, Vulcabrás/Azaleia, lojas americanas, Artex e BRF.
Reservado, avesso a holofotes e módico em entrevistas, esta semana Galeazzi fez uma rara aparição no fórum de gestão da HSM Expo 2016 em São Paulo.
Foi a primeira vez que falou num evento de grande porte. Mãos de Tesoura, como é chamado no mercado, contou que sua “universidade” foi a sua primeira empresa, que entrou em concordata. Ele se lembra de ter ficado hospitalizado e de ter aprendido a dar injecção em si mesmo por falta
de dinheiro para pagar um enfermeiro. Depois de sete anos, conseguiu recuperar a companhia.
Respeitado entre os empresários brasileiros pelo pulso firme que costuma adoptar ao assumir o comando de navios quase emborcados, o consultor confessou que não é fácil aterrissar numa empresa que precisa de reestruturação, principalmente se, em outro momento, já foi uma companhia bem-sucedida. “Entrar na empresa como salvador é difícil. Depois vira Deus, depois vira amigo e quando tudo está superado de novo, dizem que
qualquer um teria feito”, ironiza.
A fórmula de Galeazzi para reerguer companhias combina eficiência gerencial, enxugamento de custos e de pessoal e optimização de lucros – doa a quem doer. Mas ele lembra que existe uma barreira para esta equação funcionar: “vontade real de implementar a mudança”. “Às vezes não existe essa vontade, apenas uma intenção sem a vontade, aí não é possível”.
Abaixo, um pouco da cartilha que Galeazzi revelou no fórum da HSM Expo 2016:
1. Os erros mais comuns dos empresários: “o mais relevante é o que vive do sucesso do passado. As coisas mudam, e o sucesso do passado não continua sem actualizar”;

2. Os sintomas de que as coisas não vão bem numa empresa. “São claros, evidentes: queda nas vendas, aumento dos estoques, no perfil de endividamento, dos custos de despesas. E o pior, é que não se tomam acções. As justificativas são todas inaceitáveis: dólar, chuva, o governo, etc, em vez de tomar medidas”;

3. Quando o fundador é o problema. “O fundador tem toda razão de ser vaidoso, mas tem muita dificuldade em aceitar mudanças. Só aceita mudanças quando está a perder. E tem uma tendência natural de, depois do turn-around dar certo, voltar ao comportamento ruim anterior”.

4. Como mudar a cultura de acomodação. “A cultura e tradição de uma empresa devem ser respeitadas até certo ponto, até o ponto em que esta cultura não prejudique os negócios. A cultura não prevalece sobre o declínio da empresa”. “A maior resistência é normal nos níveis mais altos. Porque vêm agindo desta forma há muito tempo e estão confortáveis, mesmo que os resultados não sejam bons. O medo do desconhecido cria um desconforto enorme”.

5. Conselho para ser bom empreendedor e com carreira de longo prazo. “A primeira condição é admitir que não sabe tudo. Depois, que, por mais ache que é bom, posso te garantir que não é tão bom. Convém reconhecer as suas limitações, para crescer. E saber escutar.
Aprendi em reuniões no Japão que o silêncio é mágico”.